近年来，经济承压叠加疫情影响，保险业普遍面临增员难、留存难、获客难的痛点，人口红利的消失使寿险业过去粗放式的发展路径难以为继。同时，伴随着医保体系的逐步完善和金融产品的不断丰富，客户对保险产品和其销售渠道也提出了更高的要求。
在市场环境、客户需求、行业供需都在发生深刻变化的背景下，保险业主要险企均在探索高质量转型之路。
作为保险业标杆企业，平安于2019年启动寿险改革，积极布局四大渠道，经过三年沉淀，改革成效显著。在个险主渠道效能释放之际，社区网格化和新银保等创新渠道也实现新的突破。最新数据显示，平安寿险社区网格化模式已在25个城市进行网格试点，试点地区13个月保单继续率同比提升超17个百分点；银保新优才队伍已招募超1500人，前三季度银保渠道保费规模同比增长39.4%。在业内看来，平安人寿多渠道并行发展的格局已基本形成，将有力支撑寿险业务品质和价值的提升。
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社区网格化经营模式有效解决“孤儿单”问题
平安人寿副总经理王国平指出，寿险当前主要面临增员难、留存难、获客难的“三难”挑战。在经历了以新保单支撑的快速发展期后，会逐步进入“存量与增量并重”的发展时期。
过去，保险公司原代理人离职后，会将客户分配给其他代理人进行服务和销售，但是，过于频繁更换代理人会导致客户对企业的服务体验感下滑。这是以往寿险业面临的共性问题，实现存量和增量之间的“转换”，调优存量、做优增量成为寿险业转型发展的共识。
鉴于对市场环境和供求关系转变的深刻认知，平安于2019年启动寿险改革，一方面推进代理人高质量队伍建设，通过代理人队伍的分层精细化经营，大力培育钻石(即绩优)团队；另一方面做好存量客户经营，社区网格模式是探索的重点之一。
据悉，社区网格化经营模式是平安人寿四大渠道改革之一，专门针对离职代理人存量客户，在城市划分网格，配备网格专员，服务于续保、交叉销售和加保，目标是“打造寿险第二大渠道”。通过社区网格化经营模式，不仅提升了存量客户体验，实现“先服务、后加保”，还有效解决了行业“孤儿单”的问题。
具体怎么做？首先，平安人寿建立了客户全覆盖的网格化经营体系，保证每个客户都配置网格专员，实现100%服务覆盖；同时，严格遵循“先服务、后加保”的经营原则，创新线下专员主导+线上坐席辅助的经营模式，实施4-sell社区深耕经营模式。其次，打造一支高素质队伍。对此，平安人寿建立了“四严”管理模式，构建由“资深主管+优质专员”组成的高质量团队，打造一支素质过硬、长期深入社区、客户关系紧密的纪律团队。
除了保险保障，平安还为客户提供伴随式、全周期、有温度的服务体验。据观察，网格专员会为客户提供专业的保单讲解，协助客户进行保全办理，处理承保理赔过程中面临的问题；同时，会根据客户不同的人生阶段、兴趣爱好，推荐多种多样的线上线下客户活动。
数据显示，平安寿险改革成效逐步显现，截至2022年前三季度，寿险和健康险业务实现营业利润864.86亿元，同比增长17.4%。
新银保渠道建设重视可持续性
寿险行业正处在挑战和机遇并存的时期。一方面，代理人流失问题仍在继续，数据显示，2020年，全国代理人净流出70万人；2021年底，全国保险公司在保险中介监管信息系统执业登记的销售人员为641.9万人，较2020年净减少200万人左右。
另一方面，银保渠道在发生积极变化，头部险企开启新一轮对银行渠道的探索。今年4月份，中国银保监会印发《人身保险销售行为管理办法(征求意见稿)》，提出“鼓励具备保险代理业务资质的银行建立专业化保险销售人员队伍”，政策的明晰为寿险银保渠道建设指明了方向。
值得关注的是，2022年是平安寿险深度改革的第三年，改革战略更加聚焦、清晰，在新的战略机遇期下，平安新银保渠道建设迎来理念、队伍、产品、运营四方面的变化。
首先，平安寿险改革摒弃以往银行把保险当理财产品的观念，解决银行不想卖、不会卖、没有能力卖的问题；其次，打造一支新的、懂保险的财富管理队伍，从保险开始，最终走向财富管理；再次，创造银行、保险双方能够相对平衡的产品发展策略，真正发挥保险保障功能的同时兼顾客户的养老、传承等需求；最后，打破保险公司与银行客户服务之间“割裂”的局面，为客户提供一套新的符合客户价值的体验和运营方式。
作为渠道改革的重中之重，与其他险企相比，平安新银保渠道的优势之一是可持续性。
“部分银行或保险公司仅重视规模，借此带动银行中收和保险公司价值的提升。平安银行和平安人寿除了把规模做上去，更注重队伍的建设、产品结构的转型，以此带动队伍人均产能提高、保险公司价值率提高、银行中收率提高。最终反映在保险保费的收入规模提高上，这才是可持续性的新银保渠道。”
平安银行行长特别助理兼保险金融事业部总裁方志男表示，在新银保渠道下，保险产品不再作为银行理财的替代，理财和保险是结合，这就能够带来可持续、有价值的新银保渠道。
据方志男介绍，目前新队伍招募人数已达1500人，前三季度银保渠道保费规模同比增长32.4%，其中新队伍的贡献稳步增长，从一季度保费占比约8%，增长至三季度约20%。
寿险改革建立从上到下的长期理念
近年来，寿险业处于增长乏力时期。随着人口红利的逐渐消退，灵活就业模式的兴起，依靠大量人力驱动业务发展的传统模式难以为继，行业进入转型升级周期。
面对转型，各家寿险公司目标一致，道路不同。在业内看来，伴随着医保体系的逐步完善，以及金融产品的丰富，客户对保险产品和产品的销售渠道也提出了更高的要求。
这与平安正在进行的寿险改革步调基本一致。
据观察，平安寿险改革经过深入梳理，从经营理念、经营模式和管理模式出发，建立了从上到下的长期理念，更关注业务的品质，以进一步平衡好规模、效益、质量。
渠道升级，提升队伍素质与产能，是寿险改革的重要任务。与普遍意义上把寿险营销理解为代理人渠道的营销不同，平安寿险改革推行“四大渠道并重”，即推动代理人渠道、新银保渠道、社区网格化渠道和下沉网络渠道四大创新渠道发展。对行业而言，这是一个划时代的创新性经营变革。
目前，平安四大渠道的改革已取得初步成效。
代理人渠道端，2022年前三季度，钻石队伍人均首年保费是整体队伍的4.8倍；新银保渠道端，平安在业务员的素质产能方面下功夫，依托理念、队伍、产品、运营四方面的发展，目前银保渠道优秀业务员的产能是原来银保渠道的两倍以上；社区网格化方面，针对行业“孤儿单”难题，平安人寿打造社区网格化模式，已在25个城市进行网格试点，组建超4000人的高素质精英队伍，试点“孤儿单”13个月保单继续率同比提升超17个百分点；下沉网络渠道，平安人寿充分运用平安集团综合金融的优势，目标是覆盖三四五线城市6亿的人口，未来空间巨大。
针对产品升级，平安深化“保险+服务”模式，落地“保险+健康管理”、“保险+居家养老”、“保险+高端养老”三大产品服务线，打造差异化竞争优势，以更好满足人民群众日益增长的健康管理和品质养老需要。
在寿险改革背景下，平安“渠道+产品”双轮驱动的改革已基本完成布局，改革成效初显。未来，平安将继续牢牢抓住金融保险业务的升级周期，为客户提供省心、省时、又省钱的专业服务体验。
（文章来源：每日经济新闻）
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